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比如青岛有一家量子小店▪-▼◇，店长是个▲●◁-☆，熟悉社区环境=☆◆□○•。有一天凌晨2点◁■=冰箱仅需2239元限时补贴560元！米乐m6惊爆价！618升，，一位女用户家里水管爆裂▷•■○=，向他紧急求助▪■。尽管时间很晚○◁米乐·M6(中国大陆)官方网站，，店长还是赶到她家•◁▷，修好了水管●■。这位女士之所以那么晚敢给他打电话■=□▷-，就是因为认识他△☆◇▷、信任他◆◇。上海有一个独居老太太…◆，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长•-▲▽•▪，因为她的子女不在身边□◁●▪■，家里有什么事第一个想到的就是他•○○-◁•。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求●•◁○☆△，能够及时提供个性化的解决方案▽★-◇◇…，并且还为未来提供更多服务奠定了基础▪□•=☆◆。
再比如……▲，▼◇△▪“智慧家庭◆▽▷…”更是一个典型的家电应用场景◁▼□△。它不是卖单个的冰箱…◁▽•、洗衣机◇☆，而是涵盖了各种生活场景…•，包括厨房★◁-△、浴室的智能设备☆=…○•▷。这种▪◇▷▽★△“一站式…□”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利△★•=●▪。在上海的海尔体验中心○☆□◆☆☆，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元☆◇▪品定义的而是由用户反应决定，这说明用户愿意为完整的生活体验买单□▽○◇▪。
总之▷▷=…，企业的存在不是为了打倒竞争对手△•▼，而是为了满足用户需求◆□。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求●☆▷◁●，所以就要不断去和用户交互▽▲。这就是张瑞敏所说的○△“没有对手•…☆◁◆▪，只有用户▽=-”□-△◇。当企业把所有关注点都放在用户身上时…▽◁▪…，市场也会给出应有的回报▽◇。到2021年底○●=△○-，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家△○△◇•，准备上市的有18家●★，已经产生了5家独角兽企业◆□◁☆□=、4家上市公司■★-◁-◆。这可以说就是海尔推行◇=▲☆■“人单合一◇◆”…▪●=△，密切接触用户△▽，不断适应市场变化带来的成果…○△=。
★○▷◇“人单合一-=□”是怎么产生的呢▽△●？企业很难长期生存▲■•，往往发展到一定高度就会走下坡路-▽■▪，甚至换一个接班人就不行了-▷◇▷，海尔也会出现这样的问题□●△◁▼，因此必须破除金字塔式的管理结构▼▪，变成一个生态系统○…▲▽●▽，这样不管交给谁来管理▷▷◆○▪，也不管谁来接班…◁△，系统都会继续运行下去-▷■■◁□。
通过场景化定制▪◆■•◇•，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验▽▷□□★。不仅如此◇◇，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制-▪▷◇□，能更好地发现和满足动态的需求△△□…•○。
赋予员工自主决策的权力△=，单•=-•▼□，什么衣服适合用什么洗涤剂▽•◇-，人•☆，指的是企业员工△…○▪◇；因为衣联网会告诉他◁○=◁★▷，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等▷▽★。
举个例子★○▷☆•◁。海尔曾经把自己的冰箱分成四类☆•△-，A类产品最赚钱○•，B类产品次之-●-●★，C类产品是不亏损的☆•☆□●□，D类产品是不赚钱的■●•▷。这样的话-•○○，销售人员可能光卖A类▪▪▷△▼=、B类产品★-，不卖C类▪-▪•▪▷、D类产品▼▲▷○•●。那么谁来承担责任呢▷▲★▽▼△？首先是研发人员和企划人员◁…▲▪▲。因为产品是他们做出来的-▷■□•▪，在推向市场的时候◆…★☆☆，调研报告说一定赚钱-▲△■；但推到市场后没有人买•●○●□▪，他们就要承担损失○●■。营销人员也一样-★，他不是卖得动就卖★★，卖不动就降价•▼▪，而是货进了以后▲●，如果形成库存◆□▽，他就要负责○☆★=。这样研发■★▲•☆、制造○•☆、营销三个部门就绑在了一起□▲☆◇，直接面对市场▪•★，接受用户的检验▽=。用张瑞敏的话说△▼•，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户○…=。
那么-■○▷“人单合一…★○”具体怎么做呢★•★●…◇？要知道☆●▲■，☆•□=“人单合一-◆■■”是为了对抗•◁●▲▪“大企业病◇▪…◇”而提出的▼●○=，因此基本思路就是尽可能减少管理层级=△=○△▲。它与传统管理模式最大的区别就在于○=，它要打破企业与市场的边界◆●▽☆▪，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点◆▼。换句话说◁◇•△，不仅销售人员要直接面对用户□■•●…◁，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户▪▽◆，用交易的方式来驱动管理…▪▷▪。这样企业就没有了内部和外部之分◆■◁◁，而是变成了一个与市场联接的生态组织◁•◇◆△…。它能让所有人都感受到市场的压力▼◁▪▪○，促使所有部门围绕用户需求展开工作○◇。
再比如阳台场景☆-。最初用户只是把洗衣机放在阳台••●▲■-，但现在需求多样化了•◇。有人想要健身阳台◇▽☆◆，有人想要喝茶阳台★△=▼，甚至是绿化阳台等等◁•…☆■-。海尔通过产品配套◆…，就能满足这些个性化的需求▷=▲○。
比如★○，海尔的▼◁■“量子小店=▷”并不直接销售产品◁★，而是提供多种服务场景◇▽★★…。之所以叫=▷-●■“量子小店▽●•”□…●=△，是因为量子的特性是不确定性▲▼▷◆，代表用户需求的变化和不可预知◆•□。企业要与用户持续互动…■●●◆…，才知道用户真正需要什么□-★。这种小店通常面积不大m6米乐app•▽□▷•，设在社区里•▪▽•…☆，它不摆放产品▪□▽，但用户可以通过大屏幕查看服务场景☆◇•☆。在用户需要的时候-•▽●▲☆，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案▪◁●■。
当然•▷▲▼=，◁◇△■••“人单合一●■○★●…”要想发挥作用▽…-◁=，光有理念和目标还不行-◆△▼▽，还必须通过具体的组织架构来实施■◇▲，在这方面海尔也做了很多努力和尝试…▽▼★•▪。
用户不仅在上面买洗衣机☆○，让每个员工都直接面对用户◆△▼…，为用户创造价值○▼。这大大提升了用户的体验•▲▽。这就体现了要与用户深度接触●◇▲■□•、随时适应市场变化的特点◇•▪■•。…▽“人单合一○-”就是让企业员工和用户需求连成一体▷▪■。
说到用户需求★-◆○★，做企业没有不重视的▼=★★▲△。因为用户是企业收入的来源▲★△☆-，企业只有通过满足用户的需求才能生存▼▽□◁○。不过更重要的问题在于●◆○○，企业怎么才能动态地★◆、持续地发现和满足用户的需求◁☆？以海尔为例来谈谈这个问题◇-▲▼…▪。
过去人们通常认为•▪…●，企业只有通过生产高质量的产品▪◇◇=■，与其他企业竞争==，才能持续赢得用户▽●。但企业不是由产品定义的-▼●★▽☆，而是由用户定义的◆★△。企业不应该盯着谁是自己的对手●▪▲★●，而盯着用户的需求◆=•，通过与用户互动来适应市场的变化◆▲□-▪。
因为时代变了▼=●□。在工业革命时期▽▷…▼=◁，企业的目标是把产品做好○●=-●-，那时候高质量产品就是用户满意的保证●◁●▷。但在信息时代◁★◇▷，用户不仅看重产品的功能和质量▪●，更看重产品带来的体验▽▼◁▷•-。比如☆•■=★，现在的用户不只是买一台冰箱■▪=▷□○，他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商…●▷▽△▼，帮他们提供健康的饮食方案=◁▲。这时候如果企业仍然只关注产品本身…-，可能就会像很多日本企业一样▷•▷●•▷，尽管质量优秀•□■★▼，在市场上却越来越难▼▽•△☆。
说到这儿可以小结一下■•▲■□。海尔对待用户需求有三个努力方向☆▪•◆==：一是尽量贴近用户☆…■○-◆，从追求高质量的产品到建立零距离的关系•☆=；二是场景化定制•★=☆，从满足用户的单一需求到提供完整的体验◁▪▪▲▪；三是动态地满足需求•◁●■，把一次性的交易变成长期▪◇、终身的用户■◁▪。
比如■•☆=△■，指的是用户需求◆▪◁▽。还买衣服▽○▼…、鞋子◆…◁■▷◁、洗涤剂等等●△◇▪◁=。海尔的衣联网原本只卖洗衣机▽■◆……▽，比如●◆▷●…◁，但现在已经整合了13个行业的产品和服务□○。海尔最重要的管理模式创新是▲•“人单合一▪…•”•□▼◇。
因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制▼▲▪▽△◆，它可以把多个产品组合在一起●…◇◆◇的m6米乐app企业不是由产，围绕用户需求构造出新的场景●▷△◇○，把用户需求转化为新的商业模式•◇☆。
你可能知道△=，丰田的全面质量管理追求的是▼▼▽“零缺陷□=▽▲○◁”□▲△，强调把产品质量做到极致□▲；而海尔追求的是与用户○◁△▲“零距离▽•◇-▲○”◆▼★◇•○，它要求企业尽量贴近用户◇○▪◆▽◁，根据用户反馈不断调整自己▽▪☆◇。那么m6米乐app□•-○，为什么海尔要强调与用户的联接=△▲○•，而不是像丰田一样追求极致的质量呢▼☆○-•？
